Госзадание и экономия

Представим себе средних размеров город Удоев. 187 тысяч населения.
Из них тысяч 15 — дети от 7 до 18 лет, тысяч 8 — дети от 3 до 7 лет, тысяч 25 — пенсионеры.

Государство в лице Мэрии города должно обеспечить присмотр и образование детям, социальное обслуживание старикам и медицинскую помощь всем вообще.
При Советском Союзе вопрос решался просто: на каждые N тысяч населения открывалась поликлиника и стационар, на каждые M тысяч — школа, К тысяч — детский сад и так далее.
В результате в городе оказалось 20 школ, 40 детских садов, 4 больницы, центр социального обслуживания, пять библиотек, два стадиона и 3 спортшколы, станции юннатов и юных техников, клубы юных десантников и моряков и кучка других учреждений социальной сферы.
Новое время определяет новые подходы. Количество учреждений должно соответствовать социальному запросу. А в чём состоит этот запрос?

1. Нужно отучить 15 тысяч детей по программе младшей и средней школы.
   
   
2. Нужно присматривать за 8 тысячами дошкольников и кормить их двумя завтраками, обедом и полдником.
   
   
3. Нужно обеспечить медицинской помощью и медицинскими услугами 187 000 людей от грудных младенцев до глубоких стариков.
   
   
4. Нужно обеспечить кружками все 15 000 школьников.
   
   
5. Нужно создать условия для занятий 2500 начинающих спортсменов.
   
   

Нужно… Нужно… Нужно… Таких задач сотни у каждого муниципалитета. А вот денег на выполнение этих задач — совершенно определённая сумма. Определили суммы депутаты Городской Думы Удоева на бюджетной сессии. И вписали в бюджет.

Исполнительная власть Удоева бросает клич: «Есть 15 000 школьников и 300 миллионов рублей — по 20 000 на человека в год. Кто возьмётся учить школьников за эти деньги?» И это уже не какой-то там «социальный запрос», а муниципальное задание.
Допустим, 5 школ из 20 — казённые, 12 — бюджетные и 3 — автономные.
Казённые школы никто не спрашивает. Могут они вместе принять 3800 человек — столько и примут и никуда не денутся. С бюджетными примерно такая же ситуация. А вот автономные школы, несмотря на то, что их учредитель — муниципалитет, могут и заартачится. Кроме того, на обучение детей по основной программе могут претендовать и частные образовательные учреждения. Например, условная школа «Своя парта» заявляет: «Мы обучим 25 детей за 500 000 рублей в год. И они сдадут ЕГЭ, ОГЭ и прочие ГЭ».

Итак, когда исполнитель ГЗ или МЗ определён, с ним подписывается соглашение. При этом уполномоченный орган — например, Управление образования, может являться учредителем, но документ всё равно подписывает. По этому соглашению учреждение обязуется оказать услугу в полном объёме и в установленные сроки, а бюджет обязуется перечислять субсидии на выполнение ГЗ или МЗ по графику платежей. И, что характерно, перечисляет. В установленные в соглашении сроки.
Бюджетные и автономные учреждения при этом составляют план финансово-хозяйственной деятельности. В нём прописывается доходная часть — поступление субсидий. И расходная — зарплата сотрудникам, коммунальные расходы, транспортные и хозяйственные. Закладываются средства на приобретение расходных материалов и обновление материально-технической базы. Без такого плана субсидию учреждению никто не даст. Проводя аналогию с предпринимательством, учреждением составляет бизнес-план и получает одобрение инвестора.

Финорган, разумеется, запросит с Управления образования бухгалтерскую отчётность о том, как были израсходованы субсидии. А Управление образования соберёт отчёты с бухгалтерий. В том числе с бухгалтерий частных образовательных организаций.

Чтобы определить, уложилось ли учреждение в выделенные субсидии, оно считает все расходы, связанные с выполнением государственного или муниципального задания. Суммировав все расходы и разделив на количество оказанных услуг, узнаем себестоимость единицы. И можем сравнить с плановой. Уложились — молодцы. А не уложиться мы не можем — взялся за гуж — и далее по тексту.

На себестоимость готовой продукции относятся как прямые затраты, связанные с оказанием услуг, так и общехозяйственные расходы и даже издержки обращения.
Если на прямых затратах никак не сэкономишь — вынь и положь столько педагогов и на такое время, которое обозначено в стандарте, то на общехозяйственных — легко. Передавая на аутсорс некоторые неспецифичные функции, можно сократить общехозяйственные расходы.

К таким расходам относятся, например, уборка помещений — часто услуги клининговой компании стоят дешевле штатной уборщицы, учитывая не только фонд зарплаты, но и отпускные и страховые взносы.
Точно также можно сэкономить и на бухгалтерии. Один бухгалтер с учётом в школе не справится. Штат бухгалтерии лицея составляют от трёх до пяти человек.
Передаём учёт в специальное учреждение и экономим. На фонде ЗП, на страховых взносах, на содержании рабочих мест, на тех же отпускных. Платим специальному учреждению определённую сумму и получаем услугу — ведение бухгалтерского учёта в соответствии с действующим законодательством, отчётность во все заинтересованные ведомства, оформление всех первичных бухгалтерских документов и учётных регистров. При этом руководитель учреждения никоим образом не «поражается в правах» — он точно так же принимает управленческие, в том числе хозяйственные решения, подписывает своей ЭЦП первичные бухгалтерские документы и отчётные регистры. И вправе затребовать от удалённой бухгалтерии все данные, которые ему необходимы для осуществления своих функций.

При всём кажущемся разнообразии вариантов, их на самом деле два — иметь собственную бухгалтерию или передать учёт в ту централизованную бухгалтерию (ЦБ), которую обозначит учредитель. Обычно централизованные бухгалтерии в муниципалитетах организуются по отраслевому принципу — образование, культура, молодёжная политика и спорт, администрации и все прочие бюджетные учреждения.
Но могут быть и другие принципы организации, вплоть до одной централизованной бухгалтерии на весь муниципалитет.
Передавать же свой учёт в коммерческую структуру запрещает законодательство, в частности, Инструкция 157Н.

Иметь свою, «домашнюю» бухгалтерию, наверное, удобно. Особенно, если учреждение помимо ГЗ и МЗ оказывает и платные услуги.
Но экономически не всегда выгодно. Бухгалтерия сама услуги не оказывает, блага не производит. Она занимается учётом, причём, часто забирая на себя функции не совсем бухгалтерские. Например, занимается калькуляцией себестоимости продукции столовой. Или выполняет функции экономистов. Такое «перетягивание одеяла» думающий руководитель не может не заметить. И, если отдел экономики и маркетинга — подразделение доходное, то бухгалтерия — расходное. А когда бухгалтерия забирает в учреждении слишком большую власть, что бывает при амбициозном главном бухгалтере, руководитель учреждения отходит на второй план, как монарх при регенте.
Оперативность при этом никак не страдает — слава интернету, современные средства связи доступны на любом уровне. Более того, при правильной организации базы данных, руководитель может получать учётные данные в удобном для принятия управленческих решений виде в режиме реального времени.
Централизованная бухгалтерия берёт на себя определённые обязательства. И, если при своей бухгалтерии руководителю приходилось «входить в положение» и мириться с учебными отпусками, больничными, семейными обстоятельствами коллектива бухгалтерии, то с централизованной бухгалтерией он взаимодействует как с учреждением-контрагентом, а не конкретной Марией Петровной-главбухом и Лидочкой-кассиром.
Централизованная бухгалтерия — это большой коллектив, где есть взаимозаменяемость. Подмена товарища на его участке ответственности — нормальный, отработанный процесс в ЦБ.

В передаче учёта в ЦБ есть свои плюсы и свои минусы.
Плюсы: независимость от капризов, болезней и учёб персонала, экономия средств на зарплату и содержание рабочих мест.
Минусы: условные неудобства, связанные с удалённостью бухгалтерии от учреждения, незначительные расходы на доставку в бухгалтерию бумажных оригиналов первичных документов.
Централизация бухгалтерского учёта — не блажь властьпредержащих, а реальный способ экономии бюджетных средств и соблюдения законодательства и стандартов в учёте.